¿Qué hace que un equipo logre resultados de un modo más rápido que otro?

 

Esta pregunta me surgió visitando un museo de ciencia. Allí mismo obtuve una respuesta muy interesante al observar un experimento titulado: «Excéntricos centros». En él, como podréis observar en los vídeos siguientes, utilizan dos cilindros que poseen la misma masa y el mismo volumen. Además, tienen la misma masa adicional (barras metálicas), aunque distribuida de forma diferente. En un caso, en la periferia y, en el otro, junto al centro. Ambos cilindros se deslizan sobre unos carriles: ¿cuál comenzará a rotar antes?, ¿cual llegará primero al final del recorrido?.

Si esos dos cilindros fueran dos equipos que compitieran entre si, ¿cuál comenzaría a funcionar antes?, ¿cuál lograría primero alcanzar el resultado previsto?

Ya lo decía Charles Darwin en su más que conocida teoría sobre la evolución de las especies: «No sobrevive el más fuerte. Sobrevive quien mejor y más rápido se adapta al medio».

Video 1

 

En definitiva, el experimento pretende hacernos entender que el momento de inercia de un cuerpo, en la práctica, representa la facilidad para comenzar a rotar. En el caso de un equipo, la facilidad para empezar a funcionar,  mejorar su rendimiento y alcanzar sus resultados.

Así, cuanto menor sea el momento de inercia de un cuerpo, menor resistencia opondrá a comenzar a rotar.

¿Se aprecia cómo al cilindro con las barras situadas en la zona exterior le cuesta comenzar a rotar al principio del descenso y, aún más, en el cambio de dirección? Ese es el momento de inercia.

Y la diferencia entre un equipo eficiente u otro que no lo es tanto

Video 2

 

Similitudes entre el comportamiento de los equipos y el de los cilindros

 

Equipos de nueva creación

Factores que pueden aumentar  el momento de inercia y disminuir el rendimiento del equipo:

 

  • que los miembros se conozcan.
  • que superen los primeros conflictos por el liderazgo,
  • que aprendan a complementar sus roles.

 

 

El Proceso de Reuniones Delegadas sirve para permitir que  el equipo cruce estos límites ordenadamente

Equipos ya creados que experimentan cambios en su estructura interna

Factores que pueden aumentar el momento de inercia y disminuir el rendimiento del equipo:

 

  • sustitución de algún miembro del equipo.
  • baja o expulsión de algún  miembro del equipo.
  • cambio en la dirección del departamento.
  • cambio en la dirección general en el caso de los comités.

 

 

El Proceso de Reuniones Delegadas sirve para facilitar que el equipo se centre en el futuro y en los resultados que quiere lograr

Equipos que experimentan cambios en el entorno en el que operan

Factores que pueden aumentar el momento de inercia y disminuir el rendimiento del equipo:

 

  • crisis económica.
  • cambios políticos.
  • cambios normativos.
  • replanteo de resultados de acuerdo con los cambios mencionados con anterioridad.

 

 

El Proceso de Reuniones Delegadas sirve para facilitar  la conversión de las dificultades en recursos para el equipo

Continuando con esta perspectiva, la cuestión que incide significativamente en la agilidad  para ponerse en marcha es la disposición de las barras metálicas del cilindro. Esto es, en el caso de los equipos,  el modo en que están. No sólo físicamente. Podemos compartir mesa de trabajo con otra persona y estar a años luz la una de la otra. Me refiero al grado de confianza, a la actitud y al comportamiento personal respecto al equipo.

Cuanto más alejados estén entre sí los miembros del equipo (confianza, actitud y comportamiento) mayor será su momento de inercia y, por lo tanto,  más tiempo necesitará el equipo para lograr los resultados que se propone. Aunque esto, en el mejor de los casos. Un equipo disperso  y con  resultados poco claros tiene muchas posibilidades de desintegrarse.

En cambio, un equipo con todos sus miembros unidos, concentrado y con un resultado claro en su horizonte experimentará menos resistencias en el momento de empezar a girar (ser eficiente) y, más importante aún, menos resistencias a los cambios, del tipo que sean. Así lo demuestra la mayor rapidez del cilindro cuyas barras metálicas se encuentran unidas en su centro.

En definitiva, cualquier cambio o circunstancia que afecte al equipo puede aumentar o disminuir su momento de inercia y, por lo tanto, afectar al logro de sus resultados.

La diferencia entre un resultado excelente  y otro que no lo es, puede pasar tan desapercibido como la ubicación de las barras metálicas (personas) en los cilindros rotatorios (equipos)

Está cerca la era en la que todos tendremos un Coach

Tal y como se viene apuntando desde los comienzos de las turbulencias que nos está tocando vivir: «No estamos en una época de cambios sino en un cambio de época». Esto incluye el modo en que vamos a empezar a desarrollarnos como personas y como trabajadores.

La globalización permitirá acercarnos con facilidad a otras culturas. Esta apertura nos facilitará un proceso de cambio que dejará atrás un conjunto de complejos, paradigmas y  marcos de referencia que pesan mucho y lastran nuestro desarrollo: la vergüenza, el miedo al error y al fracaso, la incapacidad de manejarnos en entornos de incertidumbre, el qué dirán, etc. Sin duda, estos aspectos están en nuestro adn cultural. Condicionan nuestro comportamiento y no es fácil sustituirlos por otros mejores.

Antes de dedicarme al Coaching, me preguntaba por qué había algunas personas que destacaban en su vida, ya fuera personal y/o profesionalmente. Por un momento pensé: «Son personas mucho más inteligentes que yo. Intelectual y emocionalmente». Me frustraba pensar que el éxito o el fracaso estaba en manos de la naturaleza. Te toca o no te toca. Como la lotería, que puede ser otra forma de tener éxito…Depende de cómo se interprete esto último.

Sin embargo, y fruto de esa inquietud por saber más a cerca de qué hacen las personas de éxito, descubrí que no eran superiores a los demás. Podrían tener un mayor Coeficiente Intelectual y un Coeficiente de Inteligencia Emocional mayor que la media. Sin embargo, esto no lo era todo. Es obvio que  partían con ventaja. Y esta les hizo tomar consciencia  de que ELLOS SOLOS no podrían conseguir lo que más tarde consiguieron. Y pronto buscaron la ayuda que necesitaban. Sin miedo, sin vergüenza a admitir que, aunque podrían lograr todo aquello que se propusieran, no podrían hacerlo en una sola vida. Y acertaron. Trabajaron, trabajan y trabajarán con un Coach.

Pensemos...

¿Qué hacemos la mayor parte de los mortales a diferencia de las personas exitosas?

Nos apoyamos  en  los amigos, la familia, los compañeros de trabajo en  momentos de dificultad,  de alegría, de necesidad de consejo, de orientación. Somos muy afortunados.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, buscamos en este tipo de contactos aquello que queremos o necesitamos oír en un momento dado. No lo que sería bueno que oyéramos y que podría servirnos como catalizador de un profundo cambio en el modo en el que nos dirigimos como personas y como profesionales. Con autonomía personal y responsabilidad.

Lo reconfortante de estas conversaciones y la satisfacción que obtenemos es frugal. No obtenemos soluciones a nuestras preocupaciones principales. Aunque en ese momento, nos sentimos mejor. Y así, vamos tirando.

Las personas de éxito prestan más atención a lo que necesitan oír para ser mejores.El Coach  facilita este enfoque en lo importante. Sin teorizar ni perder tiempo.  Las personas de éxito, trabajan para buscar soluciones a sus preocupaciones.

 

 

 

Te invito a ello

No eres un número: Eres Talento

Descubre tu NaN: Not a Number

Fruto de la globalización y los avances tecnológicos, durante la primera década del siglo XXI se han incrementado considerablemente las fusiones de empresas a lo largo y ancho del mundo.  Las organizaciones necesitan buscar socios estratégicos que les permitan posicionarse mejor y más rápido en el  mundo de los negocios. Sin duda, los avances tecnológicos logrados permiten una mayor velocidad en el avance de la globalización, conectando a millones de personas de todas partes del mundo y de manera simultánea. Esta conectividad, permite la apertura de nuevos mercados y una mejora sustancial del rendimiento productivo toda vez que hemos creado un mundo 24/7 (24 horas, 7 días a la semana).

Por contra, la cara menos amable de las fusiones empresariales, impulsadas en gran medida por las fuerzas de la globalización y las nuevas tecnologías,  también genera un impacto menos bondadoso:

 

a)    Choques entre las diferentes culturas empresariales

b)    Rivalidades por el liderazgo

c)    Competencia interna frente a competitividad en el mercado

d)    Incertidumbre, miedo, ansiedad, envidia

Hipótesis

Imaginemos por un momento que, fruto del impulso de estas fuerzas (la globalización y el avance tecnológico),  la empresa a la que pertenecemos se fusiona con otra ubicada en otro continente. Es lógico pensar que, esta organización con la que nos fusionamos, aún teniendo el mismo objeto social o complementario al de nuestra organización, proviene de una cultura diferente, y no sólo empresarial. Maneja marcos de referencia y visiones diferentes. Incluso, por ejemplo, distintas religiones que podrían generarnos un dilema moral.

Sin embargo, no hace falta irse a las antípodas para observar cómo las fusiones empresariales en un mismo país, región o ciudad se viven con la misma dificultad en relación al choque de culturas, en este caso empresariales.

Lo que en principio se plantea como una unión de fuerzas, de conocimiento, de experiencia y de innovación se convierte en una lucha de poder en el que la «tarea primaria» de las personas que forman parte de las empresas fusionadas es hacer prevalecer «su forma de hacer y de pensar». Así,  el resultado inicial previsto, se convierte en el resultado opuesto. Es decir, lo que pretendía ser un núcleo más pesado, acaba convirtiéndose  en dos o más grupos con visiones y necesidades diferentes. ¡Cuanta energía malgastada y cuanto sufrimiento personal innecesario…!

En los procesos de fusión entre dos empresas, al igual que en el de una fusión nuclear, se libera y absorbe, simultáneamente, una cantidad enorme de energía

La importancia del sistema

Las organizaciones sirven, unas veces, como contenedores de ansiedad y, otras, como generadores de ansiedad.

Así, puede haber personas, equipos e, incluso, alguna de las empresas fusionadas que sientan una liberación.

Por ejemplo:

“pensar que la fusión asegurará los puestos de trabajo”

Por otra parte, es posible que esos mismos agentes necesiten  nuevos retos.

 

 Por ejemplo:

“pensar que la fusión les permitirá un nuevo escenario de oportunidades, y permitirá estimular la capacidad creativa e innovadora”

El intercambio de energía a la que me refiero está directamente relacionado con el capital emocional pre-existente en las  organizaciones que se fusionan. Por lo tanto, si partimos de la base de que “la energía ni se crea ni se destruye, se transforma”, el resultado de la fusión dependerá, mayoritariamente de la capacidad de la empresa resultante , de transformar su nueva energía de manera que le aporte valor.

Si así fuera, habríamos invertido mucha energía en «poner patas arriba» a la organización para, finalmente, volver a una estructura formada por más de un núcleo. Justo lo contrario de lo que pretendía la fusión. Es decir, que aunque sobre el papel sólo existiera una organización, la realidad nos diría que, “bajo la superficie” operan dos o más  núcleos con intereses y necesidades diferentes las unas de las otras.

El resultado de lograr un núcleo más pesado tras la fusión, estaría muy lejos de alcanzarse

Visto así, puede ser que las respuestas a las interacciones  emocionales entre las personas de una y otra empresa fusionadas sirvan como estímulos que permitan construir.  Pero también cabe la posibilidad , y suele ser más habitual, que dichas  interacciones entre personas, culturas y formas de hacer hagan saltar chispas…incendiarias.

En el  caso en el que la fusión empresarial alcance éste último escenario, podría ocurrir que se invirtiera el proceso deseado. Es decir, que pasáramos de una fusión a una escisión interna o fisión, continuando con los términos científicos.

No obstante lo anterior, el nuevo sistema creado acabaría estabilizándose a tenor de  la «la tendencia de los sistemas a moverse hacia un equilibrio casi estático», tal y como planteaba Kurt Lewin.

 

El quid de la cuestión, llegados a este punto, es preguntarse ¿qué voy a empezar a hacer distinto mañana para que la fusión llevada a cabo en mi organización  no sea un pérdida de energía personal y profesional?

Durante algún tiempo, he sido fiel prescriptor de la siguiente frase:

«No hay una segunda oportunidad para generar una primera buena impresión»

Hoy, mi marco de referencia ha cambiado. Probablemente porque utilizo una lógica diferente a la de ayer que me permite manejar más perspectivas y, por lo tanto, mayor capacidad de análisis. También dejo espacio para la intuición. Esta última es una buena manera de innovar y una manera personal de hacer Coaching.

Volviendo a la frase del principio, siempre he oído a mis padres y profesores que debía ser constante y repetir las cosas tantas veces como fuera necesario hasta alcanzar el resultado esperado. Puede que esta influencia la obtuvieran de  Thomas Edison quien probó 1.000 veces antes de dar con la bombilla incandescente. ¿Os imagináis que en la primera prueba alguien le hubiera dicho que no volviera a aparecer por allí? Pero Thomas Edison, que era una persona despierta, y atendiendo a un malintencionado periodista que le recordaba que había cosechado casi mil intentos fallidos, le contestó: «No fracasé, sólo descubrí 999 maneras de cómo no hacer una bombilla». Brillante!, nunca mejor dicho.

Coaching que genera opciones

Por lo tanto, si una mente prodigiosa como la de Thomas Edison necesitó 999 oportunidades para lograr un resultado, ¿qué voy a hacer yo, que no soy tan brillante, en un sistema en el que si no acierto a la primera estoy fuera?

Y es que, «no fui brillante a la primera y no brillé jamás», parece rezar el obituario más generalizado.  Me pregunto cuántos Edison se habrán quedado por el camino por el miedo a no hacer bien su propósito al primer intento.

Imagino que todo tiene que ver con el ritmo al que vivimos. También en las organizaciones. No disponemos de tiempo para segundas y terceras oportunidades. Y así, vamos desechando talento y tomando decisiones precipitadas que nos generarán problemas mayores mañana. Seguimos sin darnos cuenta que es el sistema, tal y como está diseñado, el que no permite que el talento se aproveche. Porque, sin duda, talento hay.

Este enfoque de destacar a la primera, a una velocidad de vértigo es, sin duda, un planteamiento tremendamente exigente. Genera niveles de ansiedad elevados en el momento preciso en el que debo demostrar mi valía. Sin embargo, superada esta fase con éxito, existen  posibilidades de que caiga en mi propia complacencia, es decir, en lo bueno que soy (o he sido), lo buenas que son  mis competencias y habilidades personales. Y poco a poco me voy acomodando y abandono mi rendimiento y capacidad para seguir creciendo y mejorando. Pero no importa, por que la buena primera impresión generada me acompañará siempre.

Los Prejuicios, propios y ajenos,  me limitan y me impiden darme la oportunidad de encontrar a alguien maravilloso, con virtudes que jamás intuiría que tiene si no fuera porque creo en las segundas oportunidades. Ese alguien maravilloso también puedo ser yo…aunque sea a la tercera.

Las organizaciones funcionan a dos niveles simultáneamente. Por un lado, son entornos generadores de ansiedad para las personas que las forman y, por otro, sirven de contenedores de esa misma ansiedad.

Me explico:

  1. Hay personas que, a menudo sin darse cuenta, absorven la tensión y el malestar de la organización, de un equipo o de alguna persona de las denominadas «tóxica».  En este caso, la organización se comporta como un agente generador de ansiedad: incertidumbre, miedo, inseguridad, desconfianza, etc.
  2. En cambio, hay personas para las que  la organización se convierte en un contenedor de su propia ansiedad. De este modo, estas personas encuentran un espacio en el que aliviar su ansiedad. Su necesidad más primaria es «soltar» su ansiedad sin medir el alcance de este impacto en los demás: desprecio, egoísmo, ira, rencor, desidia, etc.

Estos comportamientos simultáneos en una organización se producen con mucho sigilo.  Si no son detectados a tiempo pueden generar daños irreparables en las relaciones entre  personas.

En esta situación muchas personas van  a trabajar con la idea de sobrevivir un día más. No piensan en cómo hacer mejor aquello para lo que fueron contratados. No tienen espacio para ello. Están bloqueados, anulados. El Talento desaparece de las personas y, el Valor ,de las organizaciones.

Desde mi propia experiencia, estas situaciones pueden evitarse. «Dirección: ¡necesitamos aliviaderos de ansiedad en la empresa!» Del mismo modo que, por ejemplo, en una instalación de calefacción se instalan vasos de expansión que absorven el exceso de volumen del agua al calentarse, evitando la explosión de algún componente o de la instalación entera, en las organizaciones es necesario habilitar mecanismos que nos permitan regular los niveles de tensión antes de que explotemos…

«Los aliviaderos de ansiedad» generan un espacio para hablar de aquello que nos aparta de lo importante,  disminuyendo o, incluso, haciendo  desaparecer los niveles de ansiedad que no nos permiten aportar todo nuestro talento en la organización.

 ¿Crees que este asunto es importante  en tu organización ? Descubre la realidad global de lo que el Coaching puede aportarte.Escríbeme. Estaré encantado de escucharte:

W: www.nancoaching.com

M: fernan@nancoaching.com

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Dejemos de echar balones fuera y cargar con la culpa de nuestra falta de rentabilidad personal y empresarial a la crisis y a los políticos que nos gobiernan. ¡Despierta! No eres rentable y lo sabes…Llegados a este punto, conscientes de nuestra falta de rentabilidad, ¿qué extraña fuerza  hace que sigas pensando del mismo modo y haciendo las mismas cosas?.

Te voy a dar algunas pistas, fruto de mi trabajo con personas y organizaciones a través del Coaching. Existen  empresas que  están mejorando su  rentabilidad a pesar de la crisis. ¿Qué hacen estas empresas para ser performantes?

  1. Cuidan y trabajan la comunicación de los resultados que se plantean lograr. ¿Alguna vez has ido a por un resultado y al mirar hacia atrás has comprobado que no te seguía nadie?
  2. Reorientan los estilos de liderazgo para que sean capaces de movilizar la creatividad y comprometer el talento  de las personas y equipos que las forman.
  3. Toman decisiones que les permiten avanzar. No hay peor práctica tras una reunión que la ausencia recurrente de decisiones.
  4. Gestionan el tiempo como un recurso escaso. No hay espacio para desperdiciar el tiempo en las empresas rentables.

Dicho de otro modo: Si comunicas bien, tu estilo de liderazgo te permitirá  tener seguidores, capaces de tomar las mejores decisiones en el menor tiempo posible. Serás un trabajador «performante» y contribuirás a que tu organización también lo sea.

¡Decídete y haz algo diferente!. Prueba una sesión de Coaching conmigo totalmente ¡gratuita! Recuerda, sólo están disponibles  3  sesiones  por mes así que, ¿a qué esperas para ser rentable?

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No descubro nada nuevo al mencionar el enorme «ruido» que entorno al Coaching existe y que, en no pocas ocasiones,  desvirtúa las bondades de esta disciplina. Así, las cosas no son lo que parecen o, aún siéndolo, sólo prestamos atención a una pequeña parte de todo lo que puede llegar a ser. Para ejemplo, un botón. Observa la foto. ¿Cuántas realidades eres capaz de ver?

El Coaching permitirá  a tu organización, a tu equipo y a ti mismo:

1-  Incorporar  nuevas formas de ver e interpretar, despertando y contribuyendo al surgimiento de nuevas y  creativas soluciones a tus dilemas recurrentes.

2- Ordenar tus ideas de modo que pienses mejor y más rápido.  Sin perder tiempo. Esto implica que deberás desprenderte de todo lo accesorio y centrarte en el resultado que quieres lograr.

3- Tomar mejores decisiones. Puede que no sea la mejor de todas, pero te aseguro que será la mejor de las decisiones que puedas tomar en el tiempo disponible.

Descubre la realidad global de lo que el Coaching puede aportarte. Prueba una sesión conmigo totalmente ¡gratuita! Recuerda, sólo están disponibles  3  sesiones  por mes así que, ¿a qué esperas?

¿Fallo u Oportunidad?

¿Fallo u Oportunidad?

Dicen que se aprende más de los errores que de los aciertos. Aunque esto en ocasiones es cierto, no se nos escapa que, en estos casos, el aprendizaje es posterior al error o al fallo. Y, como dicen: «no hay una segunda oportunidad para generar una primera buena impresión».

Sin embargo, el Coaching, puede permitirnos convertir el fallo en oportunidad. Dicho de otro modo, convertir un problema en un recurso.

Recientemente, realicé una sesión de Coaching por Skype. En ese momento, mi cámara dejó de funcionar. No así la de mi Cliente. Le sugerí que, para estar en paridad,  podía apagara su cámara. No lo hizo.

En el transcurso de la conversación, la Cliente me habló recurrentemente de lo poco valorada que se sentía en su organización y la escasa involucración que  sus responsables le ofrecían en proyectos en los que le gustaría tener más presencia.

En un momento dado le pedí permiso para compartir con ella una percepción. Tenía que ver con lo que estaba sucediendo en ese momento con la conexión de Skype y la preocupación de la que me hablaba. Le dije:

» Según lo que me cuentas,  tu organización no ve dónde puedes aportar valor. Sin embargo, ahora, todos podemos verte a través de tu cámara y tú no puedes ver nada. ¿Hacia dónde  orientarías  tu mirada y la de la organización,  si tuvieras la certeza de que te están mirando con atención?

Se quedó pensando. Dudando a cerca de si debía contestarme. Contestó: «debo mirarme a mí misma y ver dónde y cómo puedo aportar valor«.

Ésta nueva forma de mirar, tal vez le haya ofrecido a mi Cliente la posibilidad de convertir un fallo en una oportunidad.

Si quieres saber más acerca de cómo el Coaching Sistémico puede contribuir a mejorar la rentabilidad de tu negocio no dudes en ponerte en contacto con nosotros:

W: www.nancoaching.com

M: fernan@nancoaching.com

B:  http://adoscoaching.wordpress.com

T: 696946048

Hasta entonces, ¡Que tengas un buen día!.

Fernando Anso Ahedo

¿Y todavía hoy nos sorprende que nuestro talento no se vea por ninguna parte? Echad una mirada rápida hacia atrás. En el tiempo. En vuestra vida. ¿Cuántos «no hagas esto o lo otro» recuerdas?, ¿Cuántos «se hace así porque lo digo yo»? Por contra, ¿cuántos «hazlo, confío en ti» ?

A esto lo llamaron disciplina, desvirtuando por completo su  auténtico sentido. Y me pregunto, ¿Cómo afecta esta cultura a las organizaciones de hoy? Tú, directivo o directiva, cuánto espacio dejas para el «hazlo, confío en ti«?.

Este, según mi parecer, modo de entender la disciplina ahoga el desarrollo de las personas y, por supuesto, su talento y  creatividad en las organizaciones. Esto debe ser lo que dicen que se está fugando… ¡Pero si no le hemos hecho caso hasta que Alemania ha empezado a demandarlo fuera de sus fronteras!

Así, parece que disciplina y creatividad forman un binomio imposible, no pudiendo coexistir. Una u otra. ¿Y si en lugar de ser excluyentes en nuestra cultura de empresa hiciéramos que fueran concurrentes?: Disciplina y creatividad. Un equipo ganador. Eso sí, revisemos bien el significado de «disciplina».

¿Cuántas veces habéis  participado en reuniones en las que sabéis a qué hora empiezan pero no a qué hora terminan? ¿Cuántas veces habéis participado en reuniones en las que no habéis pasado del primer punto del orden del día? ¿Conoces el coste de este tipo de reuniones que terminan sin haber tomado una sola decisión importante?

Una vez más, vuelvo a referirme a los marcos de referencia. Es decir, el conjunto de creencias instaladas en las organizaciones que modelan y guían su comportamiento y, por lo tanto, su desempeño.

En el caso de las reuniones de equipos, es común observar la existencia de un marco de referencia que limita la toma eficiente de decisiones. Y digo eficiente y no eficaz porque el factor tiempo cobra especial importancia entre un adjetivo y otro.

Así, una de las «justificaciones» más recurrentes en el seno de estas reuniones en las que no se toman decisiones es pensar que el  punto del orden del día planteado supone  un problema de tal envergadura que necesita más tiempo para su resolución. ¡Este es el marco de referencia que deberíamos cambiar en nuestras organizaciones!. Y ¿por qué? Pues precisamente porque cuando tenemos un problema no disponemos de mucho tiempo para solucionarlo antes de que sea demasiado tarde.

Si concretáramos un plazo de tiempo en el que trabajar sobre un problema (una hora, por ejemplo), cualquiera que sea su dimensión, y nos fijáramos como resultado tomar una decisión al respecto, nuestra eficiencia mejoraría de forma sistémica. Es decir, a todos los niveles de la organización.

Tal vez, la decisión adoptada  no sea la mejor solución. Sin embargo, sí será la mejor solución que podíamos adoptar en una hora.

¿Identificas este marco de referencia en tu organización?

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Hasta entonces, recibe un cordial saludo.

Fernando Anso Ahedo